企業の経営統合交渉の破談が相次いだ。キリンビールとサントリー、高島屋と阪神阪急百貨店がご破算になった。以前は三井化学と住友化学の合併が流れたことがあった。日本企業の統合は、なかなか難しいようだ。
同じ日本企業でも企業の生い立ちや経営者の方針などによって、独自の文化を持ち、経営のスタイルが異なる。キリンとサントリーの破談の直接的理由は統合比率やサントリーの株主の問題とされるが、それ以外にささやかれていたのが「企業風土の差」だ。高島屋と阪神阪急も体質の違いが指摘された。
例えば、企業によって経営理念から会議の名称や内容、人の呼び方、仕事の進め方までまちまちだ。自社のやり方に慣れた社員は他社のやり方に戸惑い、なかなか受け入れられないことが多い。
だが、グローバル競争や国内市場の縮小という厳しい状況で、一緒になることが一番大事と判断したにもかかわらず、企業風土の差で、その選択ができないとすれば、由々しきこととも思える。
日本はダイバーシティ（多様性のある）経営が難しい国ではないかと私は考えている。「人種のるつぼ」でないため、日本人同士がちょっとした差を受け入れられない面があることは否定できない。
企業ごとに風土が異なるのは当然だが、日本ではその差が必要以上に意識されていないだろうか。生き残りをかけた統合を展開してきたアメリカ人経営者から見たら、キリンとサントリーの差はほとんど感じないだろう。
これからも日本企業はグローバル競争の荒波に立ち向かっていかなくてはならない。そんな時に日本企業同士がちょっとした差を乗り越えられないようでは、世界で戦えないのではないかと心配だ。
会社更生手続き中の日本航空はグループ全体の３分の１に当たる１万６０００人超の人員削減を目指しているという。不採算路線からの撤退や関連会社の整理を実施するということだが、それにしても大幅な削減である。
人員削減は業績不振に陥った企業のリストラの常套（じょうとう）手段ではある。 だが、いつも不思議に思うのは、そういう事態を迎える前に、なぜもっと早く効率化を進めておかなかったのかということだ。また、３分の１もの人を減らすということは、ある意味では従来はしなくてもいい仕事をしていたということでもある。
私自身、東レで幾度も不採算事業や赤字会社の再建の仕事をしてきた。人員削減を経験してしみじみ思うのは、特に営業や広報・総務・経営企画といったスタッフ業務では、本当に会社に必要な仕事や人員は現実よりはよほど少なくても済むということである。
本社スタッフの人員について、さまざまな試算をして、あるべき水準が議論されることがある。しかし、客観的基準はほとんど存在しないと私は考えている。 それは経営トップの意志で決まるのであって、トップがその機能をどれだけ必要としているかなのだ。
東レグループのある会社などは本社スタッフを１年で３分の１にしてしまった。 だからといって、その後にその会社の経営が困ったわけではなかった。 スタッフ業務というのは、古い業務を切り捨てないまま、新たな業務を増やしていくといういわば自己増殖する癖を持っているからよほど気をつけなくてはならない。それにしても、残念ながらしなくてもいい仕事、あるいはそこまでしなくていい仕事に毎日励んでいるホワイトカラーのなんと多いことか。
