今回の東日本大震災での被災地域には、自動車や電機をはじめとするメーカーに基幹部品や素材を供給する工場が集積していて、世界シェアの6～7割を生産している「ニッチトップ企業」の工場も多い。 例えば車の運転制御に欠かせないマイコンは最大手ルネサスエレクトロニクスのひたちなか市の工場の操業停止が1ヵ月半続けば世界の自動車生産の約6.5兆円が消失するといわれている。 これら高度部材の場合、たった１つの部品、１つの素材の供給が止まれば、日本全国、世界中の電機・自動車メーカーの生産がストップしてしまうことが起こりがちである（サプライチェーンの断絶）。 このため、設備の毀損規模自体は小さくても、今回の日本全体の生産へのダメージは甚大なものとなるだろう。 日本企業は誰もが同じものを作るという横並び体質から決別し小さい市場ながらオンリーワン、ナンバーワン戦略をとるというビジネスモデルの転換を図ってきたときに今回の被災が起こったとは皮肉である。 多くの付加価値の低い製品がアジア諸国に生産移転した中、日本はこうした高度部材はなんとしてでも死守しなくてはならない。 したがって、これらの工場の復旧は焦眉の急で、もし復旧に手間取れば、これら部材の生産が、これまで日本メーカーの後塵を拝していた海外メーカーに流れてしまい、二度と戻ってこない可能性がある。 東北にある「日本の宝」とも言うべき高度部材産業の集積を失えば、日本の製造業の競争力の根幹が損なわれる由々しき事態である。 幸い最近の報道によればこれらの復旧は当事者と関係者の死に物狂いの努力で急ピッチで進展しているようでこのへんのところはさすがに日本の技術力といえよう。
先週、中国から比力（ビーリー）仙女（シエンニュ）５歳のパンダが上野動物園に到着した。 最初に中国から日本にパンダが来たのは１９７２年、日中友好条約締結記念としてカンカンとランランであった。その後９頭のパンダが日本に送られてきてリンリンが亡くなった'０８年以降上野動物園からパンダは消えてしまった。 今回は例の漁船衝突事件などで悪化した日本国内の対中感情を改善したいという中国政府の思惑が透けてみえる。 ところで今回のパンダのレンタル料として東京都が中国に支払う８０００万円の金額について「いささか高い」という報道が流れている。この金額は高いのだろうか？ 上野動物園の入場者を見ると、パンダが来る前年の１９７１年は４００万人、'７２年は５００万人、'７４年は７６０万人となっている。パンダがいなくなった'０８年は３００万人と大幅に減少した。今でも上野動物園は日本一ではあるが第２位の旭山動物園の２50万人に猛迫されている。 これらの入場者数を見ると簡単には言えないもののパンダ効果はおおよそ３0０万人強と言えよう。 上野動物園の入場料は大人６００円、中学生２００円であるが小学生の来場も多いので仮に平均３００円とするとそれに３0０万人を掛けて「パンダの経済効果（入場料だけで飲食などは除く）はざっと１０億円」と言えるかもしれない。 その経済効果からみたら８０００万円のレンタル料など取るに足らない金額かもしれない。 そんなお金の計算よりもパンダが到着した深夜一目パンダの車を見ようと（もちろん本物は見られない）多くの人たちが目を輝かせていた映像をテレビで見て、不愉快な話題が多い昨今、明るい話題を提供してくれるパンダに感謝したものだ。
２０１X年、日本の財政が破綻し国際通貨基金（IMF）の管理下に入った。 それまで手付かずだった公的年金は２５％カットされ、公務員は国・地方自治体ともどこも２～３割の大幅削減、消費税はそれまでの１０％から２０％に跳ね上がった。 所得税や相続税もアップし、多くの国民が公共料金やローンの支払いが滞るなど日本は未曾有の過酷な事態に陥った。 ちょっと大げさな想定であるがいまのままではいずれこれに近いことが起こるだろう。 今や日本の国・地方自治体の借金は１０００兆円に近づきGDPの２倍であり、先般経済危機が起こったギリシャやアイルランドの比ではない。 そしてさきほどの想定は実際かの国で起こったことである。 日本の国債の９割は国内消化だから大丈夫だなどという人もいるがそれは借金が今までの規模ならばのことでこれ以上増えたらいずれ必ず悲劇は訪れる。 先の大東亜戦争の末期、次々と日本軍が米軍に破れ始めた段階で戦況を知りえた人ならば一人残らず日本の敗戦がわかっていたのに戦争を終結することができなかった。 歴史家はなぜこのようなおろかしいことが起こったのかと嘆く。 日本の財政破綻も同じである。誰もがこのままでは国は持たないとわかっているがそれを止めることができない。 この愚かしさは一体何なのか。経済同友会などは消費税を１７％にしろという。そのような話なら誰でも言える。しかし実行することはできない。イギリスなどは必死に財政破綻を回避すべく痛みを伴う改革をしているのになぜ日本ではできないのだろう。 それは日本の政治家の勇気のなさ、リーダーシップのなさなのか。それとも諸費税アップと言っただけで選挙でその党に投票しない日本人の愚かさなのか。 私は日本人の愚かさとは思わない。
先週、「正義の話」ということでサンデル博士の東大での話をした。その中でのもうひとつ議論になったものがある。 イチローは１５億円稼ぐのは妥当か、オバマ大統領の３５百万円の報酬は低いかというものだ。イチローは妥当だとかオバマは少なすぎるとかいろいろ意見が出た。 それなら経営者の報酬はどうだろう。 アメリカのＣＥＯ報酬は年間平均１３３０万ドル、ヨーロッパでは６６０万ドル、日本は１５０万ドルという。アメリカの経営者はヨーロッパの２倍、日本の９倍も受け取る価値があるのだろうか？聞けばアメリカの富裕層トップ１％は国の３分の１以上の資産を保有しているという。「人には成功がもたらす報酬を受け取る権利がある」というアメリカンドリームの面目躍如というところだろう。 日本の場合は企業の業績はそのときのＣＥＯの力量の結果とは必ずしも考えていないようだ。その企業の業績というのは長い間の従業員も含めた全員の努力と英知によってもたらされたものであってひとりそのときの経営者の手柄ではない。 現場で商品を開発し営業が販売ルートを築き、生産がコストを下げるなど多くの従業員の努力によって生じたものが多いからだろう。 経営の方向が間違っていなければ極端なことを言えばだれが経営をしてもそう変わらないということかもしれない。 一方、ユニクロの柳井社長の報酬は３億円といわれているがあれだけの貢献からみたらこの額は低いといってもいい。また、今回の日航破綻のように経営者の能力、努力不足で経営危機になる会社があるのも事実である。 そういう意味では経営者は業績で評価されるというのもある面当たっているしその責任は極めて重いともいえる。 しかしこういった経営者の実力がその会社の業績にダイレクトに結びつくというかその因果関係を明確にできるケースは少ないのではないか。 それもこれも含めての役員報酬ということなのでアメリカに比して低いとはいいながら、日本の場合、現在の水準が妥当なところなのだろう。
よく企業は「自社の技術や生産計画をベースに製品を投入するプロダクトアウトではなく、顧客ニーズを十分にくみ取るマーケットインを目指せ」とか、「あちこちの事業に手を出すのではなく、選択と集中が必須」と言われる。だが、そう断言できるだろうか。 「プロダクトアウトとマーケットイン」だが、前回の経済観測で取り上げたように顧客のニーズをしっかり把握することは重要だ。ただ、マーケットインといっても、顧客の側が何が欲しいか分からないことも多い。自社の技術をベースに開発した製品が売れるなら、その方がいい。 東レが開発してヒットした人工皮革でも炭素繊維でも、高分子化学の研究開発の中からプロダクトアウトとして生み出されてきた製品であって、特別に世の中の人たちのニーズを追求した結果ではない。いわば「作ってみたら、なるほどこれはいい」ということになって売れたものだ。 また、「選択と集中」も、東レで先ほど挙げた炭素繊維や医薬などは、どれほど長い間、赤字の事業だったことか。「この技術を何とかモノにしたい、なるはずだ」という技術者と経営者の執念が今日の東レを支える事業に成長したのだ。 もちろん赤字続きなら、その事業の幕引きを考えることは選択肢としてはある。だが、赤字だからといって、簡単に切り捨てず、その技術の潜在的な可能性や将来性をよく考え、革新的なコストダウンにも挑戦を続け、ブレークスルー（障害の突破）によって事業を成功に導くことが企業には大事なことだ。 日本経済は中国など新興国の勢いに押されている。だが、企業が独自の戦略を粘り強く追求し結実させることが日本経済再生のカギを握るのではないか。
企業の経営統合交渉の破談が相次いだ。キリンビールとサントリー、高島屋と阪神阪急百貨店がご破算になった。以前は三井化学と住友化学の合併が流れたことがあった。日本企業の統合は、なかなか難しいようだ。
同じ日本企業でも企業の生い立ちや経営者の方針などによって、独自の文化を持ち、経営のスタイルが異なる。キリンとサントリーの破談の直接的理由は統合比率やサントリーの株主の問題とされるが、それ以外にささやかれていたのが「企業風土の差」だ。高島屋と阪神阪急も体質の違いが指摘された。
例えば、企業によって経営理念から会議の名称や内容、人の呼び方、仕事の進め方までまちまちだ。自社のやり方に慣れた社員は他社のやり方に戸惑い、なかなか受け入れられないことが多い。
だが、グローバル競争や国内市場の縮小という厳しい状況で、一緒になることが一番大事と判断したにもかかわらず、企業風土の差で、その選択ができないとすれば、由々しきこととも思える。
日本はダイバーシティ（多様性のある）経営が難しい国ではないかと私は考えている。「人種のるつぼ」でないため、日本人同士がちょっとした差を受け入れられない面があることは否定できない。
企業ごとに風土が異なるのは当然だが、日本ではその差が必要以上に意識されていないだろうか。生き残りをかけた統合を展開してきたアメリカ人経営者から見たら、キリンとサントリーの差はほとんど感じないだろう。
これからも日本企業はグローバル競争の荒波に立ち向かっていかなくてはならない。そんな時に日本企業同士がちょっとした差を乗り越えられないようでは、世界で戦えないのではないかと心配だ。
会社更生手続き中の日本航空はグループ全体の３分の１に当たる１万６０００人超の人員削減を目指しているという。不採算路線からの撤退や関連会社の整理を実施するということだが、それにしても大幅な削減である。
人員削減は業績不振に陥った企業のリストラの常套（じょうとう）手段ではある。 だが、いつも不思議に思うのは、そういう事態を迎える前に、なぜもっと早く効率化を進めておかなかったのかということだ。また、３分の１もの人を減らすということは、ある意味では従来はしなくてもいい仕事をしていたということでもある。
私自身、東レで幾度も不採算事業や赤字会社の再建の仕事をしてきた。人員削減を経験してしみじみ思うのは、特に営業や広報・総務・経営企画といったスタッフ業務では、本当に会社に必要な仕事や人員は現実よりはよほど少なくても済むということである。
本社スタッフの人員について、さまざまな試算をして、あるべき水準が議論されることがある。しかし、客観的基準はほとんど存在しないと私は考えている。 それは経営トップの意志で決まるのであって、トップがその機能をどれだけ必要としているかなのだ。
東レグループのある会社などは本社スタッフを１年で３分の１にしてしまった。 だからといって、その後にその会社の経営が困ったわけではなかった。 スタッフ業務というのは、古い業務を切り捨てないまま、新たな業務を増やしていくといういわば自己増殖する癖を持っているからよほど気をつけなくてはならない。それにしても、残念ながらしなくてもいい仕事、あるいはそこまでしなくていい仕事に毎日励んでいるホワイトカラーのなんと多いことか。
顧客視点重視で急成長する美容室 一昨年、私は横浜市の綱島というところに転居した。この街は美容室と歯医者がやたら多いと地元の人は言う。引越し早々、駅前でビラを配っていた若い女性に男性用カットもあるという美容室に誘われたので、その店を覗いてみたが一度で気に入って、以来ずっとその店に通っている。 店長の話によると供給過剰の美容室業界でそのチェーン店は全国に120店あり毎月2店づつ増え続け、今や150店、昨年はロンドンに出店し今年はニューヨークの予定という急成長ぶりである。 この会社のポリシーは「贅沢な遊び空間の提供」ということでお客を満足させる配慮が随所になされている。 男性用カットの料金システムは担当する人のレベルによってアートディレクター、サロンディレクター、スタイリストなど5段階に分かれていて、最高が6,900円、最低が2,500円であり自分の好みに応じて選べる。また、隣の人が見えにくくかつ開放的な仕切りの仕方、友人・恋人と一緒にヘアケアできるプライベートルーム、DVDやテレビが見れるプレミアセレブブース、さらに子供連れのお客のためにベビールームやチャイルドルームがあり、そこには玩具やアニメのDVD、オムツ替えシートなどが備えられている。 いわば顧客視点からの工夫というかイノベーションがその会社の急成長の原動力となっている。
サービス産業の生産性向上は喫緊の課題 日本の製造業の生産性に比較し、サービス産業の生産性は著しく劣位にある。 最近の数年間での製造業の生産性向上は年4.1％に対しサービス産業は0.8％に過ぎない。 しかしながら、サービス産業は今や日本のGDPの70％を占めており、その生産性が1％高まることは経済全体に対し、製造業1％上昇の3倍以上のインパクトを持つ。 日本では伝統的に「ものづくり」が重視されてきたし、グローバル競争の中に置かれた製造業は労働生産性の向上に傾注し、国際競争力を高め日本経済を支えてきた。
それに比べるとサービス産業は国際的な競争にさらされていない業種が多いこと、市場が特定地域に限られること、消費者に品質の情報が行き渡りにくいなどといった、サービス産業の特性がその生産性向上を難しくしてきたようである。 経済界全体としてもサービス産業の生産性向上については、製造業に比べやや軽視してきた感がある。 しかし、製造業のGDPに対するシェアは既に20％にまで下がっており、今や日本経済全体の成長率の水準はサービス産業にかかっている、と言っても過言ではない
いかにしてサービス産業の生産性向上を目指すか サービス産業の生産性向上といったとき、もちろん労働生産性に代表される効率の向上もあるが、付加価値向上、新規ビジネス創出という側面があることも見逃せない。くだんの美容室は特に顧客の満足度向上という品質の向上を通じ売上利益を享受していると言える。 冠婚葬祭事業は最近伸びているが、ある葬儀会社は生前に本人自らの葬儀を希望に応じ予約するというビジネスモデルを採用し、急成長しているとのことであった。 最近は家族が亡くなると、インターネットで検索し、価格も含め自分の希望に合った葬儀屋を選ぶ時代になっているが、葬儀の事前予約という発想は驚きであり、まさに新規ビジネスの創出である。
伝統的大企業が従来慣行を変えられない中、新たに参入した若い企業がサービスイノベーションで成功する事例が多く見られるようになってきている。 このように、これからのサービス産業はIT力や経営力で伸びる企業と、それができずに市場から姿を消していく企業とに分かれていくだろう。 また、サービス産業での生産性向上については、製造業で培った製造管理ノウハウが大いに役立つ局面がある。それに最近製造業のサービス化が進展していること、サービス産業の中の例えば事業所サービス、運輸などの業種は製造業の競争力に繋がる面もあり、お互いの強化に資するところ大である。
サービス産業の競争力強化のためには、ITの活用や経営力強化のほか、産学官の連携、科学的研究の強化、人材の育成など成すべき課題は多いが、今まで製造業に比べればその認識が少なかった分、改善の余地も大きいのではないか。というよりサービス産業の中で勝ち抜いていくためには今こそ死に物狂いで知恵を出しイノベーション（創造と革新）を起こさねばならない。 頑張れ！サービス産業！！
08年4月、新生銀行で開催された「新生・ダイバーシティシンポジウム」にパネリストの1人として出席した。（モデレーターは、NPO法人JKSKの木全ミツ理事長） 新生銀行は、行員2,350人のうち約100人が外国人、また、女性の管理職も多くダイバーシティを企業戦略に掲げている先進的企業である。 その日も冒頭、ティエリー・ ポルテ社長から「ダイバーシティをわが社の経営課題の最重要テーマのひとつとして推進していく」というスピーチがあった。
1年間育休をとった山田課長補佐 さて、パネリストはというと、カリスマコンサルタントと言われる神田昌典さん、経済産業省の山田正人さんと私の3人であった。この経産省の山田さんは最初の子どもが双子で、そのときは経産省同期入省の奥さんが育休をとり、3人目のときには自分が育休をとったというキャリア官僚である。 育休をとるまでの周囲の冷たい（？）反応、子どもを育てる苦労と楽しさ、育休中の新たな発見、そして役所仕事の大きな無駄の再認識など、ユーモアを交えてのプレゼンテーションに会場は何度も大きな笑いに包まれた。 特に役所では、「山田は子どもを生んでないのに産休をとるのか」「山田は出世をあきらめたのか」、保育園では、「お父さんは時間休をとられているのですか」「リストラされたのですか」というたぐいの対応をされたとの話は、この国の現実のレベルを物語っている。
育休後の人事評価は上げるべきでは 私自身の子どもは3人ともすべて年子だったせいもあり、育児の大変さは身に沁みている。あの当時は専業主婦といえども妻1人での育児は不可能で、私は相当程度サポートせざるを得なかった。 子どもというのは極めて理不尽な存在で、いつ何時、何をするか分からない。その辺にあるものを口に入れたり、這い回りながら段差のあるところで落ちたりして、片時も目を離せない。 昼寝をしていても何時起き出すか分からないので、ちょっとした外出も気を付けなくてはならない。 そういった意味では、育児というのは「リスク管理」と「時間管理」の高度なスキルを必要とし、1年間子どもの世話をすると、それらの能力が驚くほど磨かれることになる。 したがって、私は育休をとった人が職場に復帰したら、その人の評価を上げてはどうかと考えている。ところが世の中は良くて評価横ばい、下手をすると育休の間は会社への貢献がないのだから下げるという会社もある。 私が若いころ、職場の上司からよく「結婚して一人前、子どもができて一人前」と言われたことがある。それは必ずしも正しいとは言えないが、それでも子どもを持って親としての自覚や責任を体得したり、他人を理解できるといった側面があることも否定できない。
山田さんの職場感「なんでダラダラ働いているのか」 さて、山田さんは1年間育休をとって職場に復帰し、今でも水曜日、金曜日は定時退社している（月、火、木は奥さんの当番）。そこで見た役所の仕事のやり方への感想が面白い。「残業を当然の前提にした仕事の進め方と密度」「家庭責任を負わない者につかまる不快感」「チームワークがもたらすアンチ・ワーク・バランス」、要は一言で言うと「なんでダラダラ働いているのか」という感想と怒りである。 私が彼の上司なら、育休のときの得がたい経験と周囲の抵抗の中で自分の行き方を貫徹した勇気を大いに評価し、責任あるポストに付けたいと考えるのだが。 （注）山田正人氏には「経産省の山田課長補佐、ただいま育休中」（日経新聞社）という著書がある。
