現在の日本の引きこもりは７０万人と推定され（内閣府）その予備軍は１５０万人以上いるという。いじめ、不登校、高校の中退、校内暴力の急増などは子どもの特性を無視した画一的教育システムに本質的問題があることが一因かもしれない。 日本の教育は英国数社理の５教科を実技科目より重視し、かつ全国一律の教育でその子どもの特性に応じた多様性ある教育にはなっていない。 その結果授業に付いていける子どもの割合がいわゆる七五三という小学で７０％中学で５０％、高校で３０％となっている。 多くの子どもたちが毎日苦痛と劣等感を抱きながら学校に通っていることがさまざまな問題を起こし子どもの自立を妨げている可能性がある。実技科目が得意な子にはそれを選択させたり、授業についていけない子にはそれを救う方法をとってやるべきではないか。 この本は世界のさまざまな国の教育改革をレビューしその功罪にも触れている。 フィンランドではその教育改革によりOECDの中で国際的学力テストでここ数年トップを占めている。 フィンランドでは授業時間は先進国で最も少なくその目標はおちこぼれを作らない教育であり、中央からの縛りは大枠にとどめ現場教師の裁量を大きくし、弱者への思いやりや人間としての責任といった社会性を育む教育を重視している。その結果学力も向上した上にいじめや不登校もほとんどない。 日本は戦後、一貫して教育システムを変えていないが今日のようにこれほど自立できない子どもや学級崩壊、いじめの多発などが起っている現実に直面すると見直しをしなくてはならないかもしれない。 このような教育改革の実現は極めて難しいかも知れないが私たちはこの国の次世代を生きる子どもたちの惨状を座して見ているわけにはいかない。
私はかって読んだ本の中で印象に残ったものや正鵠を得ていると思ったフレーズをしばしば手帳に書き留める習慣があったが最近になってその中には論語の言葉がいくつかあることに気がついた。 「学びて思わざれば則ち暗し 思うて学ばざれば則ち危うし」「これを知る者はこれを好む者にしかず これを好む者はこれを楽しむ者にしかず」「性 相近し 習、相遠し」（生まれながらの素質にそれほど違いがあるわけではない。その後の習慣によって大きな差がついていく）などであるがこのような言葉が自分の生き方に大きな影響を与えてくれた書籍であることを改めて感じた。 江戸時代以降、日本人にとって「当たり前」の源泉でありつづけた古典が論語である。ここに書かれた教えの数々が日本人の文化や常識の源泉となりその教えが明治維新や大戦後の日本の経済発展の大きな原動力ともなったようだ。
最近「超訳 論語と算段」（渋沢栄一著 阿部正一郎訳 総合法令出版）と「ビジネス教養としての論語入門」（守屋淳 日本経済新聞出版社）をたまたま連続して読む機会があった。 マックスウェーバーはキリスト教・プロテスタントの宗教倫理観に基づく仕事・ビジネスによって資本主義は発達するとしたが、これは誠実かつ勤勉に仕事をすることが利潤を得ることに繋がるということである。それに対して渋沢栄一は日本の武士道精神が、特にその中核のひとつである「論語」の教えこそ日本のビジネス道の基本としなくてはならないと考えこの本を表した。国を短期間で興そうとしたときそのコアにあったのが武士道であり論語であったというのは興味深い。 また「ビジネスの教養としての論語入門」は孔子の教えがわれわれの人生にどんな影響を与えてきたかを具体的例を示しながら丁寧に解説しており論語の精神を短時間で理解したい人にはお奨めである。 それにしても人間の基本的な徳は 「知 仁 勇」とか、「一言で生涯の信条としたい言葉は"恕"である」とか「"中庸"が大事だ」とかいう言葉はいまさらながらすんなり自分の胸に飛び込んできて常識を説く孔子の偉大さを感じる本である。
昔、私の会社に「３賢人」と呼ばれていた人がいた。１年間に２００冊以上の本を読む人たちで何を聞いても答えられるいわば「物知り博士」であった。 この３人に共通したことがあった。それは３人とも仕事ができないというかやらないということだった。 仕事は知識をもっているだけでは良い結果が出ない。熱いパッションと実行力がいる。 私は東レ経営研究所で人材育成の仕事で研修などをしていて開講の挨拶をすることがあるがそのとき「皆さん、このような研修を受講しても何の役にも立ちませんよ。ただ皆さんの中で１０人に一人か二人、この研修で学んだことを職場で実践する人がいます。そういう人のために私たちはこの研修しているのです」ということがある。 私の会社で講演会を開いたりすると話が終わって「今日は○○さんのいい話を聞いた」と言って帰る人がいる。その人にとっては単純に「いい話を聞いた」と言うことだが所詮「いい話を聞いた」いうだけである。 それがどうしたというのだ。「いい話を聞いた」「いい本を読んだ」「いい映画を観た」などただそれだけでそのことを自分の行動に落とし込まない知識をいくら積み重ねてもなんの役にも立たないと思う。 ある新聞のコラムで私は「多読家に仕事ができる人は少ない」と書いたことがあるが、その意味はただむやみに本を呼んでもそのことを自分で考えなくては本物にはならないと考えたからだ。 「知る」は単に「見た」「触れた」というだけで一瞬は頭に入ってもすぐに消えてしまう可能性があるが「識る」は頭に納められ、培うものである。 自分の生き方、考え方、性格、経験に応じて自分なりにその知識を吸収していってはじめて本物になっていく 「学びて思わざればすなわち暗し」（論語）
私は２０代３０代のころ社内研修はもちろん社外の研修にもよく出かけていった。 社外の研修は会社がその費用を出し渋るので、しばしば自腹で出かけていった。自分でお金を払うことになるとなんといっても意気込みが違う。 まずどんな研修がいいのかどんな講師がいるか徹底的に調べる。そして自分が投資したお金の元をとろうと必死に講師の話に聴き入り、自分の仕事や自分の人生に何か役立つものはないかを見つけようと考え抜く。 私は40代のころは苦手な英語をマスターするため50万円ほど投じて英語ニュースを毎週送ってもらい学習したが仕事で英語を使う必要があったのである意味必死であった。 この費用を会社の出してくれた研修なら用事があれば、欠席したり、遅刻したりしても平気で、講師の話もなんとなく聴いてしまうことが多い。 私は現在、東レ経営研究所で人材育成の仕事をしているがその中に「次世代経営者育成塾」というのがあり、企業の40歳代の集まりで、2週間に1回の計8回開催している。 受講生の中でひときわ熱心な人はやはり自腹で参加した人であり自分で払っているものだから毎回出席するしグループ討論には積極的だ。 ただ面白いのは自腹で参加した人が会社にそのことを言わないケースが多いことだ。 「研修に行くってずいぶん余裕があるね」とか「そんなことをする暇があるなら会社の仕事をしたらどうだ」などと評価する上司がいるからのようだ。 もちろん人は仕事を通じて伸びてはいくが仕事以外の経験やこのような異業種交流もその人の幅を大きくしてくれることがある。 現実の職場の多くはまだまだ人を育てようという視点に欠けているようだ。
ケント・M・キースという人が1968年「逆説の１０か条」というメッセージを書いた。 それが最近は本でも翻訳され『それでもなお人を愛しなさい――人生の意味を見つけるための逆説の10か条』として出版された。 その本には「それでもなお弱者のために戦いなさい」とか「それでもなお良いことをしなさい」などが書かれている。 この逆説の10か条で私が最も難しいと思ったのは第1条の「人は不合理で分からず屋でわがままな存在だ。それでもなお人を愛しなさい」という言葉である。 第２条から10条までは、それはそれなりにできるかと思ったが、この第１条はそう簡単ではない。 世の中には不合理で分からず屋でわがままな人だらけでなかなか「それでもなお人を愛しなさい」ということにはならない 鷹揚な人で大方の人を好きになる人でも１０人に一人や二人嫌いな人がいるものだ。 一方で自分の家族についてはほぼ無条件で愛するし 私も３人いる子どもについては自閉症の子どもも含めみな愛している。 また、私の妻は１０年間ほどうつ病にかかったがそれなりのサポートをし彼女は回復した。 家族の生命と心を守るのは当然だし家族に対する愛情というのは無条件の愛、無償の愛だと思う。 だったらその無償の愛をどうして他人に向けられないのだろうか？ 家族へは無償の愛ができるなら自分の友人、隣人、会社の同僚に与えてもいいではないか。 人に与える愛情の絶対量に制限はないのだからできるだけ多くの人に愛情を注いだらいい。 人は人に愛情を受けたらどんなに嬉しく幸せになることだろう。 周りの人たちを家族に近い感情で愛することができたら周りの人たちは多くの幸せをつかむことになり自分も幸せになるだろう。
35歳で勝負は決まり 私は30代後半に課長になったとき仕事の進め方について課員にいくつかのメッセージを伝えましたが、その最初のセンテンスは「3年で物事が見えてくる、30歳にして立つ、35歳で勝負は決まり」というものでした。 これは会社に入って３年もたてば、会社の仕事、仕組みなどが理解でき、30歳になれば完全に一人前の仕事ができる。そして35歳になればビジネスマンとしての能力、評価は確定するということを言ったつもりです。 つまり35歳になれば相当な責任ある立場に立てるということでもあります。 ところが多くの大企業は、35歳では部長にも取締役にもしてくれません。優秀な人材はそれから何年も待たねばなりません。 待ちきれず会社を飛び出す人もいますが多くの人は我慢しながら当座の役割期待をこなしていきます。 それでは思い切った若手抜擢がいいのかというとこれが意外に難しい。仕事はできるがリーダーとしての人間性や胆力が欠如していたりするし、抜擢した若い人の部下にそこそこ優秀な先輩がいるとチームとしてのパワーアップにつながらなかったりします。 多くの企業はそういうリスクを避けるため、基本的には年功序列プラス能力主義を採用することになるわけです。
若い人にはポストでいい仕事を 会社が危機的状況を迎えたり、重要な事業改革が求められたりした時、その時誰がリーダーになって実行するかそのリーダーによる結果の差は大きい。ですが、そういう人を誰がどのように見分けるのでしょう？ 課長や部長のときは平凡だと思われていた人がトップになって意外に大きな能力を発揮する場合がありますし、またその逆の場合もあります。担当の事業業績を上げた人を選ぶと言ってもそういった結果が実はその人の力によるものでなかったりします。会社は人事については当たり外れの連続を宿命的に負っています。 一方、組織全体としては、取締役が少々お粗末でも優れた社長がいれば、会社はなんとか運営されていきますし、部門長が若干力量不足でも部長がしっかりしていれば、立派に代行していきます。なんといっても会社の仕事はチームワークの積み重ねを大事にしており人材ロスをミニマイズしようとしています。 能力といえば、昔、不祥事を起こした大手商社の社長が「愚直なまでにまじめに仕事を遂行すること、正直が第一」と社員に訴えたことがありますが、愚直さや謙虚さは能力のひとつともいえます。 いずれにしても人の能力は多面的である上に、評価する人の価値観、立場によってその評価は大いに異なることになります。 いろいろありますが、それでも若さは貴重であり若くアグレッシブな時に活躍の場を求めるのは青年の特権です。 大事なことは若い人を早く偉くさせることではなくその優れた能力を発揮させうる仕事を与えることであり、働き甲斐、生きがいを感じさせる人事と風土ではないかと思います。
小学生のドミノカップでダントツで優勝した半田小学校 先日、NHKで放映された 「ドミノカップ2004・小学生が挑戦 ドミノ倒しスピード競争」 という番組を見ました。 全国の各ブロックで勝ち上がったドミノ倒しの有力校5校が、与えられた厳しい障害物（高い山を越える、4つの飛島を渡る、輪の中を通す、など）を乗り越え、40ｍのドミノをいかに早く倒しきるかの争いでした。 最初の小学校は15秒でしたが、4番目の学校は9秒にまで縮めました。そして最後に登場した愛知県の半田小学校は、実に４０mのドミノを6秒で倒すという断トツのスピードで優勝をとげたのです。 予選会では、30秒も40秒もかかった学校があるというのに、同じ条件の下で何故これほどの差が出たのでしょうか。 それは、知恵の出し方とチームワークにあったようです。 優勝した半田小学校は、ドミノのスピードを上げるため、基本基材は固くてしっかり倒れるビデオテープケースを使用したわけですが、それに加えサイズの大きいペットボトルに一部砂を詰めたこと、要所要所に風船を置いたこと、風船が割れたらペットボトルが落ちる仕掛け、落ちたらドミノを押すバネの設定など工夫を重ねていました。 小学生の知恵としては部分的には出る知恵ですが、その1つ1つの知恵を組み立てて全員の協力で総合的にレベルの高い水準にした傑作でした。 他の学校も様々考え、スピードあるドミノ倒しを考えましたが、半田小学校のレベルまではいきませんでした。どの学校も全員必死で考え、何ヶ月も費やしてこのプロジェクトにチャレンジしましたが、結果的にはその差が想像できないほど大きなものになったというわけです。 このような例をみると、同じように努力しても知恵の出し方や活かし方で大きな差が出ることがよく分かります。
企業で求められるのは優れたアイディアと組織力 企業の発展で求められるのは、研究であれ営業であれ、まず優れたアイディアです。倒れるドミノの先に針をつけることで風船を割るというアイディア、風船が割れた瞬間に上の重いペットボトルが落ちてくる、それが先のドミノを強く押すようなバネを設置するなど、このドミノゲームに見られるような創意工夫が随所に必要です。企業はそういったアイディアを出せる人材の確保と育成に力を入れていかねばなりません。 一方、そのアイディアを汲み上げ、チームとして実行していく組織力が必要です。半田小学校では、それほど目立つ生徒ではありませんがメンバーの意見を良く聴き、様々なアイディアを皆で良く議論しつつまとめていく男の子がリーダーであったことも大きかった。それと全員がスピードアップに挑戦し、なんとしてでも目標を達成しようという気持ちに燃えたことも大きかったようです。それはその小学校の生徒達、先生、父兄など学校全体の雰囲気でもありました。 企業でも先見性と決断力ある優れたリーダーの存在とともに、皆と力を合わせてより良い成果に繋げようという企業風土が不可欠でしょう。企業の中でそういった知恵をいかに生み出すか、あるいは生み出した知恵をいかに経営レベルの課題として実行していくか、即ち知恵を生み出す仕組みと、それを活かしていく組織力の強さが企業競争力の源泉ではないかと思います。 小学生のドミノ倒しの話から、やや大袈裟な話となりましたが、子供たちが熱心に知恵を出し合いそのアイディアを皆で実行していくシーンを見て、ひどく感動し、つい企業経営を考える話となりました。
